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中国媒体大变局：报业市场的重新洗牌
2005-12-6 15:47:02　
随着媒体结构的改变，报业市场将不可避免地发生一系列重大变化。这些变化决定着报业的未来走向，决定着所有报纸的命运。报业市场将重新洗牌，调整、重组和转型势在必然。这个过程中，既有严峻的挑战，也有难得的机遇，挑战比机遇要多；既会有人哭，也会有人笑，哭的将比笑的多。  

　　——报纸的市场需求和市场规模逐渐缩小。报业的增长点向中等城市、小城市和城市社区次递转移。中心城市的报纸市场持续萎缩，一批报纸从此寿终正寝，都市报为生存而进行的竞争将更加残酷。  

　　从目前的市场情况看，大城市的报纸，只有天津和上海还有一定增长空间，天津早报市场由于缺乏竞争对手留有机会，上海早报市场由于新闻晨报的涨价减量还有一定空档。其他大城市，如北京、广州、深圳、重庆的市场均已开始萎缩。各个省会城市的报纸市场也完全饱和，如成都、郑州、武汉、长沙、沈阳、长春、南京、杭州、南宁、西安、兰州、福州、昆明、乌鲁木齐等，报业大战打了多年，各家报纸筋疲力尽，报纸市场已经没有缝隙。下一步，报业最有希望的增长点，将在地市级小城市和大城市的小社区。随着国家城市化战略的实施，小城市的居住人口和市场规模将不断扩大，加上这些地方的网络媒体很不发达，传统报纸又缺乏竞争，还具有待于开发的市场潜力。  

　　市场供求关系的这种变化，将使所有都市类报纸面对生存危机。都市报的市场需求几年以来是一个不变的常数，从现在开始这个常数成为一个变数，而这个变数是一个减数。没有增量了，只有存量，存量也将持续减少，报纸产品出现生产过剩。在存量不变或减少的情况下，任何报纸的增长都以其他报纸的衰减为前提，甚至以其他报纸的消亡为前提。不可能共荣共赢，只能是此消彼长，只能是你死我活。为了生存而进行的报业大战会越打越凶。广告价格下降或明升暗降是必然趋势。报纸降价也可能是孤注一掷的无奈选择。报纸的平均利润将越摊越薄。新的市场进入者和投资者将停止脚步。如果有谁这时候还认为创办一张新报就能拉动这个市场，不是自大狂，就是傻瓜。已经严重亏损的报纸会继续亏损下去，不要天真的以为，靠着几次注资或几番改版就能死而复生。事实很可能是债台越筑越高。既使是一些老牌报纸，如果它已经从“拐点”下滑，无论具有多大的实力，恐怕都将无力回天。市场调节会起作用。经济学上的那只看不见的手会起作用。这只手不仅会将那些新的竞争者拒之门外，会将那些弱小的报纸无情淘汰，也会将那些曾经强大但生命力衰退的报纸拉下马。这是一个优胜劣汰的过程，是一个重新洗牌的过程，直到这个市场的供求关系大致平衡。  

　　其他全国性的专业类报纸，也将因为市场规模的缩小而陷入困境。体育类报纸的接连倒闭就是一个证明。在网络时代，人们可以方便地查阅到任何体育赛事新闻，从而使全国十余种体育类报纸失去存在价值。《南方体育》的关门既是一种无奈，也是明智的选择。可以预见，剩下的一些体育类报纸也将由于市场规模的缩小而步其后尘。也许，只有《体坛周报》等极少数报纸才有望生存下来，以满足部分体育迷对报纸的特殊需要。  

　　——报纸市场的集中度将大大提高，报纸间的贫富差距会越拉越大。少数强势报纸通过竞争占有更大的市场份额，区域市场一家独大的格局必将形成。
　市场供求关系的平衡绝对不会是各报利益的平均。市场缩小的过程，不会是各报发行量的平均递减，也不会是广告量的同比例下降。相反，这是一个弱肉强食的过程，是一个赢家通吃的过程。蛋糕虽然变小了，分蛋糕的人同时减少，争抢蛋糕的各方实力差距也大大拉开，强者因此切分的蛋糕更大。其中的道理非常简单，广告商不再会在各个报纸之间广撒胡椒面了，一定会讲究精准投放，一定会严格挑选媒体，一定会把有限的经费投给那些更强势的报纸。过去投放五家报纸的，现在会缩减到三家；过去投放三家报纸的，现在会缩减为两家，甚至只选择一家报纸作为平面媒体的代表。读者的胃口也会变得更加挑剔，他们花同样的5毛钱，一定会挑选那些版面更多、容量更大、质量更高、服务更好的报纸，放弃那些看上去已经毫无希望的报纸。在广告商和读者的挑选和放弃中，一些报纸将被淘汰出局，一些报纸留存下来并有望做大。  

　　经济规律表明，一个增量放大的市场容易出现完全竞争，导致“战国时代”；而一个存量缩小的市场必然出现垄断，演变为“一家独大”。在一个成熟而稳定的市场结构里，“一家独大”意味着市场的“老大”占有绝对强势的市场份额。这是市场供求关系发生变化的结果，是平均利润摊薄之后的结果，是报纸同质化竞争中替代性的结果，也是市场集中度提高的结果。各个产业经济领域的一般情况是，市场的“老大”占有50%以上的份额，甚至是70%左右的份额；“老二”占有20%—30%的份额；而“老三”以下是没有利润可言的。GE为什么要卖掉那些在行业内做不到第一的企业，海尔为什么要放弃那些在各领域做不到第一第二的项目，就是这个道理。报业作为一个产业也会遵循这个基本规律运行。事实上，国内许多城市的报业市场已经出现这种格局。如，华商报占有西安市70%左右的广告份额，其他众多报纸只能分食剩下的30%。长沙报业市场的老大潇湘晨报占有50%的广告份额，老二占25%左右，老三仅有10%左右。郑州的大河报、武汉的楚天都市报、南宁的南国早报、青岛的半岛都市报等，也都把当地一半以上的广告囊入怀中，老大的地位难以动摇。回过头来看看北京报业市场，所有报纸的广告份额都在25%以下，北京青年报和北京晚报两家大户加在一起也不足50%。而在未来新的格局中，最好的一家报纸将占到市场份额的50%以上，也就是说，比两家大户收入的总和还要多。于是，“马太效应”发挥作用了，“穷者愈穷、富者愈富”的局面出现了，“一家独大”的局面形成了。  

　　这对具有竞争力的成长性很强的报纸来说，是一次脱颖而出的机会，是一个成为王者的机会。在正常年份难以实现的目标，由于行业性的衰退反而提前实现了。如北京市场，一是新的竞争者停步了，可以断言，不会再有类似的新京报或法制晚报或竞报进入，几乎所有的投资者都已望而却步，几年前那种风起云涌的局面不会再现；二是弱势竞争者被甩得更远了，可以断言，晨报、信报等都不可能再对京华时报构成竞争压力；三是原有的强势竞争者走向衰落了，可以断言，北京青年报、北京晚报都已经从其顶峰滑落，从此将永远告别昔日的辉煌。在这样的变局中，北京报业市场有可能在未来出现一个占有绝对优势的市场老大，而这样的变局对京华时报实现自己的战略目标提供了难得的机遇。  

    ——在报业集中度大大提高的过程中，集团化建设将会进一步加强，报纸的并购时代也会随之到来。这是报纸资源由分散到集中的需要，是降低报纸运营成本的需要，也是报纸与其他媒体进行有效竞争的需要。  
　既然在新的媒体结构中各家报纸都显得那么孤单，那么有一个出路：由分散到集中。既然在残酷的竞争中报纸的运营成本高昂而利润下降，那么出路也有一条：集团化。这也是新闻出版管理部门多年来一直倡导并大力支持的。未来的竞争，不是报纸与报纸的单打独斗，而是集团与集团的实力抗衡。新京报的创刊，在这方面给我们提供了一个鲜活的实例。新京报作为集团化竞争的产物，其优势非常明显：新闻资源上实现南北共享，大大节约了采写和编辑成本；物质资源上实现统一调拨，大大缓冲了纸张印刷的成本压力；人力资源上统一调配，短时间内搭建了一个有战斗力的工作班子；广告资源上统一开发，以南方都市报原有客户为基础，使品牌类广告得以较早启动。此外，还有两家集团的政治资源、品牌资源。我们看到，在这种集团化的行动中，各种资源得到充分利用和发挥，抵御风险的能力也因此大大增强。华商报系的发展也是一个例证。如果不是背后有一个颇具实力的华商集团支撑，重庆时报恐怕难以应对重庆报业的复杂局面，华商晨报恐怕也很难在沈阳坚持到今天。  

　　从报业集团化的一个重要的市场条件看，目前报纸的大并购时代即将来到。在国外，无论是美国的甘乃特集团，还是横跨欧美的新闻集团，其集团扩张的基本手段是大规模并购。而这种并购，总是在市场的变局中才更好实现。国内报纸的并购条件逐渐成熟，一是政策上对集团化建设的支持，特别是对跨地域发展的试点，二是大批亏损的报纸将会降低身价寻找支撑，三是现有的报业集团和强势报纸怀有扩张的冲动。集团化，是报纸作为内容提供者在网络时代立足的必要条件，也是拯救报纸行业的一项重要任务和使命。  

　　——多媒体的渗透和融合是大势所趋，报业的集团化不再是报纸品种的单一组合，而应该向网络媒体进军，并通过网络向音频视频领域进军。  

　　报业集团化的方向是多媒体集团。只有通过多种媒体，报纸的内容资源才能做到复合性使用，才能在复合性的使用中不断增值，才能在不断增值中实现效益的最大化。如果报业集团不主动的向其他媒体渗透，必然会被动地接受其他新兴媒体对报纸的渗透。这种渗透一开始表现为对报纸内容资源的廉价使用，往后，还可能演变为网络、电视等媒体对报纸的规模性购并。在这样一个多媒体互相渗透和融合的时代，报业不该失去主导地位。  

　　与此同时，我们还可以作出如下判断：  

　　——报业的经营方式将发生重大变化。更多报纸将由单一经营向多元经营转变，因为在广告支柱发生动摇的情况下，谁也不可能在一棵树上吊死。报纸不得不寻找和培育新的经济增长点。  

　　——报业的管理方式将发生重大变化。过去那种粗放式的管理不能适应利润摊薄的现实，实行企业管理特别是财务上的精打细算显得格外重要。报纸已经难以从市场的增量中获得效益，只能靠降低成本来保证利润。  

　　——报纸的治理结构将发生重大变化。在更为严酷的竞争中，培育真正意义上的市场竞争主体是一项迫切的任务。在报纸收入减少的情况下，引入战略合作伙伴共担风险，也是一个现实的选择。  

　　——报纸在新媒体环境中的地位将发生变化。报纸的王者地位将让位于新兴媒体，而报纸则有被边缘化的危险。这也提出一个重要问题，即，报纸如何放下架子虚心学习，探索与其他媒体的深度合作，实现多媒体的混合经营。
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